Welke ervaringen heeft het Catharina Ziekenhuis tot dusverre met het verwerken van directe patiëntenfeedback opgedaan? We vroegen het Piet Batenburg, voorzitter van de Raad van Bestuur, en zorggroepmanager Jolanda Mik, beleidsmatig verantwoordelijk voor het project.

Was het zo slecht gesteld met de gastvrijheid van het Catharina Ziekenhuis? 

Batenburg: “Er heerste hier een mentaliteit van: dit ziekenhuis is misschien niet heel erg klantgericht, maar dat is normaal voor een topklinisch ziekenhuis, de patiënten komen toch el. Dergelijke beeldvorming is heel lastig te ontzenuwen. Maar toen we twee jaar geleden in een meting van de CQI (de Consumer Quality index, red.) in vergelijking met andere topklinische ziekenhuizen in nagenoeg elke categorie de laagste score behaalden, was dat een behoorlijke wake-up call. Duidelijk was dat wij een probleem hadden. Vervolgens hebben we er in ons meerjarenbeleidsplan een speerpunt van gemaakt. Patiënttevredenheid en gastvrijheid worden daarin aangemerkt als belangrijkste prioriteit. Aanvankelijk noemden we het trouwens nog klantgerichtheid, maar we hebben het begrip opgerekt. Gastvrijheid heeft een grotere impact.”

Was er direct draagvlak voor een dergelijk grootschalig project? 

Batenburg: “Ik vond het bijzonder om te constateren dat dit idee in de organisatie redelijk breed werd omarmd. Omdat onze mensen de concurrentie met andere ziekenhuizen gingen voelen, leefde ook op de werkvloer het idee dat er wat moest gebeuren. Bovendien gingen verzekeraars predicaten uitreiken aan goed scorende ziekenhuizen. Daar behoorden wij getuige de uitkomsten van de CQI duidelijk niet toe – en daar waren onze eigen mensen natuurlijk ook niet blij mee.

In die periode hebben we ons bewust afgevraagd: we moeten hiermee aan de slag, maar hoe borg je het geheel, hoe houd je het levend?”

Mik: “Duidelijk was wel: als je gastvrijheid als prioriteit in je meerjarenbeleidsplan opneemt, dan moet je er dedicated mensen opzetten. Want de ambitie was om het project vanaf het begin ziekenhuisbreed in te richten. Niet eerst ergens een pilotprojectje ofzo, maar meteen integraal invoeren. Dit is duidelijk niet iets wat uitsluitend op het bordje van het management ligt; het moet vooral van de werkvloer zelf komen. Volgens mij ligt het intrinsiek heel dicht bij dokters en verpleegkundigen om zich te willen verbeteren. Gevoelsmatig weten medewerkers natuurlijk vaak ook wel waar zij niet en wel goed in zijn. De feedback bevestigt dergelijk vermoedens. Teams kunnen die uitkomsten dan niet meer negeren, ze moeten ermee aan de slag.”

Door met de applicatie van carerate te gaan werken, kozen jullie voor een relatief nieuw instrument. 

Batenburg: “In de periode dat wij ermee bezig waren ging de CQI net van twee metingen naar één meting per jaar. Toen hebben we intern gezegd: er is een ander meetinstrument nodig om feedback op onze initiatieven te krijgen.”

Mik: “Uitgangspunt was bovendien om niet een initiatief in de vorm van eenrichtingsverkeer op te tuigen. We wilden naar een situatie van co-creatie, naar maximale betrokkenheid. Een instrument als ZorgkaartNederland schiet daarin tekort. Via CareRate kun je één op één en privé de dialoog aangaan met patiënten die tekortkomingen of verbeterpunten aandragen.”

Batenburg: “Dat is de zwakte van Zorgkaart. Vergelijk het met de website Iens.nl, van de restaurantbeoordelingen. Daar kun je een eetgelegenheid de grond inboren zonder er gegeten te hebben. Eén van onze specialisten drukte het eens als volgt uit. Hij zei: ‘ik heb op Zorgkaart twee waarderingen waarvan er één negatief is. Die negatieve is afkomstig van mijn dochter toen ze geen zakgeldverhoging kreeg’. Dus Zorgkaart konden we niet gebruiken, we hadden behoefte aan een gesloten systeem zoals CareRate dat aanbiedt.”

Mik: “Bovendien wilden we feedback van patiënten volcontinu kunnen meten. Doelstelling was het genereren van twee patiëntervaringen per dag per afdeling. Dat lijkt misschien niet zo heel veel, maar iedere afdeling genereert dus wel zevenhonderd ervaringen per jaar.”

Een methode die feedback van patiënten deelt met alle 3500 medewerkers. wordt dat niet als bedreigend ervaren? 

Batenburg: “Toegegeven, toen ik vroeger als medisch specialist werkte, vond ik het ook eng om feedback te krijgen. Intussen zijn de specialisten van nu er wel aan gewend, de jonge garde zeker. En wat je ook ziet aan de collega’s van mijn generatie: als zij zelf of hun partner patiënt worden, dan werkt dan soms als een echte eye-opener. Dan vinden zij feedback ineens uitermate nuttig. De rest van de medewerkers begreep dat in feite al. Uiteraard hebben is de invoering van het werken met patiëntenfeedback wel heel intensief begeleid.”

Mik: “Je hebt onder andere te maken met erfenissen uit het verleden. Op één van de afdelingen was ooit een pilot gedaan, gericht op klantgerichtheid. Dat had de afdeling in kwestie een heleboel werk opgeleverd. Daar hadden ze absoluut geen trek meer in. ‘We gaan die flauwekul toch niet wéér doen?’ kreeg ik te horen. Wat dat aangaat heeft de steun van Piet het project enorm geholpen.”

Batenburg: “Dit soort trajecten slaagt alleen als er commitment is van de Raad van Bestuur. In die beginfase was de vraag: hoe krijg je de boel in beweging? Dokters geloven niet op voorhand in dergelijke projecten. Die willen vooral cijfers zien. Maar cijfers zeggen lang niet alles. Patiënten die niet geïnteresseerd zijn, doen bijvoorbeeld niet mee aan patiënttevredenheidsonderzoeken. Hun mening zie je in de cijfers dus niet terug en dat vertekent het beeld.”

Mik: “Managers zijn dol op cijfers. Het Catharina Ziekenhuis is een hoogtechnologisch ziekenhuis. Meten is weten, wordt er gezegd. Dokters en managers vinden dat heel belangrijk. Maar het vergroten van de gastvrijheid gaat niet over cijfers, het gaat over concrete verbeteracties ten behoeve van de patiënt.”

Hoe hebben jullie de organisatie dan toch meegekregen? 

Mik: “Omdat kortcyclish verbeteren ook gewoon leuk is en het de mensen bijna vanzelf enthousiast maakt. Als het allemaal lang duurt, verliest men de interesse. Niet alleen de applicatie van CareRate maar ook de werkwijze helpt ons enorm, ook omdat de resultaten voor iedereen zo goed zichtbaar zijn. Misschien heeft men elders koudwatervrees om het op deze manier te doen, hier is dat echter nooit een issue geweest. Die openheid heeft juist bijgedragen aan het succes. Managers zijn elkaar echt gaan opzoeken.”

Batenburg: “Een ziekenhuis kent van oorsprong natuurlijk een enorme eilandcultuur. Primair draaide het er altijd om dat alles op je eigen eiland goed is geregeld. Inmiddels heeft het idee in de organisatie postgevat dat het nodig is dat álle eilandjes een uitstekende prestatie leveren. Zo kunnen ze gezamenlijk bijdragen aan de reputatie van het ziekenhuis.”

Mik: “Die hokjescultuur hebben we succesvol doorbroken, de schotten zijn weggehaald. Bovendien was dit instrument een nieuwe tool voor ons. Dat past helemaal bij deze organisatie, we manifesteren ons graag als innovatief ziekenhuis. Juist als andere instellingen er nog niet klaar voor zijn, willen wij het proberen.”

Batenburg: “Als je ziet wat een impact onze inspanningen hebben gehad. Neem bijvoorbeeld de maatschap Chirurgie, die vroeger te boek stond als het minst klantgericht van allemaal. Die heeft het zo enthousiast opgepakt dat de maatschap in onze organisatie nog steeds als voorloper geldt.”

Mik: “Uiteraard is het voor de patiënt belangrijk dat ze zien dat er wat met hun feedback gebeurt, maar dat geldt in gelijke mate voor je eigen medewerkers.”

Geef eens een voorbeeld.

Mik: “Het kan zo eenvoudig zijn. Wie bedenkt bijvoorbeeld vooraf dat je geen skinny jeans aan moet trekken als je naar het ziekenhuis komt voor een vaatonderzoek? Je kunt je patiënten uitgebreid van informatie voorzien, maar zoiets staat er natuurlijk niet in. Je moet je broekspijpen oprollen bij zo’n onderzoek, en dat lukt niet met skinny jeans. Dus dan moet die broek uit en zit je op een koude stoel. Een klein voorbeeld, maar we hebben het wel meteen verwerkt in onze patiënteninformatie. Elke verbetering, hoe klein ook, kan een enorm verschil maken. Dat onze managementteams nu structureel de feedback van patiënten in hun overleg meenemen is iets dat vijf jaar geleden ondenkbaar was. Er is tegenwoordig een bewustzijn van: we moeten het samen doen. Ik ben supertrots op wat we hebben bereikt. Met een heel vernieuwende aanpak; voor het eerst hebben we bijvoorbeeld heterogeen samengestelde groepen getraind in gastvrijheid. Daar was aanvankelijk wel enige weerstand tegen. Dan hoorde je: ‘Wat heeft die manager van de telefooncentrale nou bij deze bijeenkomst te zoeken? Die weet toch helemaal niet wat ik doe?’ Zo’n reactie slaat precies de spijker op zijn kop. Daarnaast heeft het concept ‘train de trainer’ ons intern in de organisatie een heleboel ambassadeurs opgeleverd.”

Batenburg: “Dat concept hield het kostenniveau ook op een acceptabel niveau. Ik durf best zo eerlijk te zijn om dat toe te geven.”

Mik: “Misschien is dat dan een stimulans voor andere ziekenhuizen. Wat ik persoonlijk geweldig vind is dat een afdeling als HR nu ook aanhaakt en ook bij Controlling het denkproces op gang is gebracht. Dit project kan probleemloos worden uitgerold naar de niet-medische ondersteunende afdelingen. En als we in de toekomst afdelingen gaan concentreren rondom doelgroepen, dan is de systematiek van CareRate ook heel bruikbaar. Deze aanpak is namelijk niet statisch, maar beweegt mee met de ontwikkeling van onze bedrijfsonderdelen.”

Lessons learned met carerate in het Catharina Ziekenhuis 

Do’s

• Zorg voor commitment op bestuursniveau en nodig medisch specialisten uit zitting te nemen in een stuurgroep.
• Maak mensen met een zorginhoudelijke (bijvoorbeeld verpleegkundige) achtergrond beleids- en projectmatig verantwoordelijk.
• Vertaal feedback van patiënten in concrete verbeteracties. Laat patiënten vervolgens weten wat er met hun feedback is gedaan. Zo voelen zij zich werkelijk gehoord.
• Als je beter gaat doen wat je toch al goed deed, het zogenoemde ‘parels poetsen’, verbeteren onderdelen waar je minder goed in bent vanzelf mee.

Don’ts

• Staar je niet blind op cijfers. Wie van een vijfje een zesje maakt boekt qua patiënttevredenheid nauwelijks resultaat. Met concrete verbeteracties lukt dat wel.
• Vermijd de eilandgerichte aanpak: zet in op ziekenhuisbrede invoering door resultaten breed te delen en van elkaar te leren.
• Leg zo min mogelijk van boven op. Geef afdelingen verantwoordelijkheid en laat ze het zelf doen.
• Verouderde huisvesting en andere oneigenlijke argumenten mogen geen excuus zijn om niet met het onderwerp gastvrijheid aan de slag te gaan.